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70年70企70人 | 宋志平:企业应成为共享平台

发布时间:2019-10-30 10:24  来源:CNBM  阅读人次: 文字大小:[ 大 ] [ 中 ] [ 小 ]

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       10月26日,由中国企业改革与发展研究会、网易财经、中国产经新闻报社联合举办的“中国企业高质量发展论坛暨70年70企70人发布盛典”在北京·雁栖湖国际会展中心举行。党政官员、经济学家同中国的企业界人士共聚一堂,一起聚焦在过去70年中国经济发展和社会进步过程中,那些勇于披荆斩棘、善于携手奋进、立下汗马功劳的企业和企业家一路走来的点点滴滴。

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       中国建材集团有限公司董事长、党委书记,中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平荣获“70年70企70人中国杰出贡献企业家”,中国建材集团、北新建材荣获“中国杰出贡献企业”。在发表获奖感言环节,宋志平从70年来中国经济以及中国企业发生的翻天覆地变化的角度进行了观点分享。

 

視頻與演講實錄:


       各位领导、各位企业家同仁、各位媒体的朋友们:

       大家好!今天非常高兴来参加这个会议。我首先代表中企研欢迎大家,也祝贺大会取得圆满成功。今天大会的题目叫“70年70企70人”,我也获了奖,所以我心里特别激动,让我给大家说说感言,我想起了三段话:

一、這70年我們做成了什麽

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       大家知道,这70年,我们中国发生了翻天覆地的变化,从一个积贫积弱、一穷二白的国家发展成为世界第二大经济体,去年我们的GDP有90万亿元。但这里面一个非常重要的是,涌现了一大批国际一流的企业。去年的世界500强企业,中国总的家数129家,中国大陆的家数是119家。总的家数我们第一次超过美国,大陆的家数和美国仅仅差3家,相信明年我们大陆的家数也会超过美国。关键是在这70年里面涌现出了一大批企业家,是这一大批企业家、企业的英雄带领着我们的企业前进,成为经济发展的一个动力。我觉得要回顾这70年,我们应该说一说我们做成了什么。


二、這70年我們做對了什麽

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       这70年可以分两段,第一段是社会主义建设时期。大家知道,我们从一穷二白的一个国家,建设起了社会主义基本的工业体系。我们建了156项大型的项目,我们也有了很多的像南京长江大桥等等一大批著名的成就。像我们这种年纪的都能想起来。

        第二段是改革开放之后,这40年我们取得了巨大的成功,但这40年里边我常常想,我们都做对了些什么呢?我觉得就是改革开放。我们用开放引进了技术,大家想想,我们在80年代的时候主要做的工作是什么?大量的引入发达国家的先进的技术、先进的装备,包括学习他们先进的管理。那个时候我们成群结队地钻到德国的工厂、钻到日本的工厂,我们把大量的技术和装备买了回来。在这个基础上,我们引进消化吸收再创新,形成了后面工业技术的基础。我觉得这一点,确确实实整个80年代我们干的这件事情。

        再看我们又做对了什么呢?市场化改革。我们在90年代大规模进行市场化改革,我们的改革是分两个方面,一方面是产品市场,从计划经济迈入到市场经济。计划经济大家知道是行政上划分的、计划的,但市场经济完全是根据市场的选择,每个工厂、每个企业无一例外的,从过去计划经济进入到市场经济,很多的企业不适应,很多的国企就此倒下了。但是,也有不少的企业浴火重生了。这里面大量的乡镇企业转化成民营企业兴起了。大家看看市场在改革的过程中,企业的市场化是非常重要的一个工作。

       另一個是資本的市場化。90年代我們開始大規模的上市,我現在也是全國上市公司協會的會長。現在中國的上市公司一共有4800家,但這包含A股、H股,包含在美國上市、倫敦上市的這些股票。美國的上市公司有多少家呢?4400家,也就是今天我們上市公司的家數其實是高過美國的。盡管我們的市值低過它,但我們的總市值也有55萬億,僅次于美國。在這裏面國有企業如果A股+H股我們大概有1250家。也就是我們有1250家央企和地方國企進行了A股上市和H股上市。

       上市使企業募集了大量資金,但最重要的是上市讓我們企業進入到了一個市場環境裏面,引入了市場的機制,並且改變了國有企業本身。我常講“此國企非彼國企,此央企非彼央企”,也就是中國的國有企業和中國的央企實際上是上了市的國企和上了市的央企,是被市場化改造、改革的國企和央企,它不是傳統的純而又純的國企和央企,我覺得這是非常重要的。不然我們解釋不了,爲什麽今天中國國有企業和央企有這麽強大的競爭力,其實並不是靠一些人所說的壟斷,而是靠它進入市場以後,它從市場中所汲取的這種力量。我覺得這是我們在整個改革開放過程中尤其要說的,就是我們做對了的事情,就是我們企業進行了大規模的市場化的改革。

       其實這些年我們還做了不少的事情,比如拿央企說,這些年我們的進步也很大,2002年黨的十六大決定成立國資委,來建立國資監管的體系,在2003年國資委成立。十六大和十七大期間,我們的國有企業和央企發生了巨大的變化,國資委管人、管事、管資産。第一個,在央企和國企裏面我們都做了董事會,以外部董事爲多數的董事會,這是一個適應市場的現代治理制度。第二個,都確立了每一個企業的主業,讓企業緊緊圍繞著主業發展,不要超過三個“一主兩輔”地去做,這樣企業就能夠按照一個既定的方向去發展。第三個,進行了大規模的海內外的上市。像我們央企很多公司在香港H股上市,都是發生在這一段時間裏面。還有一個進行了薪酬制度的改革,使大家能夠從過去行政化的收入改成市場化的收入,這極大地調動了國企和央企的積極性。

       尤其是黨的十八大以後,其實我們國企這一段時間的改革是飛快的,這段時間我們改了什麽呢?十八屆三中全會我們有一個改革的決議,這個決議裏面有一大段話是講國企改革的,講了幾個問題:一是我們的國有資本的管理體系要以管資本爲主,奠定了國資委的改革方向;二是決定成立國有資本投資公司和運營公司,這就使得央企的頂層集團有了一個方向,就是做産業投資公司;三是大力推進混合所有制,也就是我們在市場裏面存在的形式是以混合所有制爲主。你看這是一步一步的來。

       最近这段时间在做什么呢?最近这段时间地方国企在大规模推进混合所有制。央企在做什么呢?在做机制的改革,就是内部机制的改革,就是员工持股,科技公司的员工持股,上市公司的管理层股票计划,我们很多加工企业、实体公司里面主要去做超额利润分红权。核心是什么呢?核心是激活这个微观主体,让企业能够有活力。这是现在我们企业正在做的事情。

       我有時常想,今天你去看這些企業發展得這麽快,其實因爲我們這一路上做對了很多的事情。像中國建材,大家都知道它的故事,2003年國資委剛成立時它只有20億元的銷售收入,去年它有3500億元的銷售收入,今年它可能超過4000億元的銷售收入,它在快速的發展。大家都想這個發展是奇迹一般的,但是任何發展都躍不出規律,規律是什麽呢?就是剛才我講的都做對了什麽。按照這一路做過來,才有中國建材的今天的發展。

       大家知道我以前做建材同時也做國藥的董事長,國藥我在這也說兩句。2009年我剛去時它只有360億元的收入,去年做到4000億元的收入,今年能做到4500億元的收入。無論建材、國藥,這兩個企業都是市場充分競爭的企業,都沒有壟斷。但是它們的改革力度都很大,在中國建材國有資本的比例是多少呢?只有25%,也就是說75%是社會資本。在國藥裏面,國有資本只占40%不到,60%多都是社會資本。也就是說它經曆了高度的混合,這樣才發展起來。

       所以有时候我们的个别学者也不理解国有企业是怎么发展起来的,西方的一些人也不是特别理解,总觉得传统的去理解,它就是政府的附属,它就是靠垄断,靠吃偏饭发展起来的。大家看中国建材、国药这两个例子,它的活力完全来源于市场,来源于市场的机制、来源于市场的推动。也就是中国的国有企业,如果不进行那场市场化改革,可能绝大多数存在不到今天。

       回想一下這40年,我們真的一路做過來,從最初十分的困難不適應市場,到現在成爲世界500強的佼佼者,這是不容易的。


三、我們下一步要做些什麽

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       我以前跟大家讲过,在萨谬尔森的经济学里面,它引用美国前一个总统的一句话叫“美国的事业是企业”,这句话说得很精彩,我觉得中国的事业也是企业。中国想做好必须企业做好,所以我们的核心要聚焦企业,我们的企业究竟应该怎么做?因为今天我们和40年前和70年前其实环境发生了巨大的变化。这个变化,大家知道一方面中国经济的成长、全球经济格局的变化,第二个是技术创新,大家知道习近平总书记组织学习的区块链技术,刚才倪院士给大家讲的开源的软件技术。今天的技术发展得特别迅猛,今天和过去任何一个时代都不同,这就要求我们的企业,无论从企业的形态上、还是从企业内部的机制上都要跟着发生重大的改变,不然我们就无法适应。

       我老跟大家讲,我们可能进入一个共享的时代。为什么讲这个?70年代时美国大企业俱乐部制定一个原则“股东利益最大化,股东至上的原则”。但是最近他们开会重新思考这个问题,他们觉得这个东西现在看来有问题,应该考虑到企业各方面的利益相关者,我觉得这个是非常重要的。因为过去我们的资本是什么呢?是厂房、是土地、是设备、是现金。但今天我们的资本是什么呢?今天的资本可能最重要的是人力资本,是人所掌握的知识、经验和能力。如果这些人、这些资本不参与分配,企业肯定没有活力。华为究竟是靠什么发展起来的?两点很重要:一是企业家精神,有了任正非这样一个企业家;二是华为的机制,华为的“财散人聚”的机制,把华为的精英紧紧地凝聚在一起,所以它的竞争力很强。

       我们的企业今天面临的也是这方面的思考和改革。如果我们看历史,以前清朝晋商时代,他们是怎么分配的呢?东家分一份,帐房先生和掌柜的分一份,伙计们分一份。今天想想他们是非常先进的分配方式,是一个共享方式。今天不能只想企业的所有者,也要考虑经营者、骨干和员工,我们要建立一整套新的分配体制,这样我们的企业才有活力,才能解决掉两极分化。今天我们的科技创新包括互联网+等等这些创新是非常好的东西,但是你去看看由于这种创新使得财富进一步集中,使得两极分化进一步加大。所以当我们有创新的时候,当技术革命来临的时候,我们有一个非常重要的问题,就是要考虑到这个财富怎么能够让它均享、能够共享,这是我们今天存在很大的问题。

       我感觉到下一步在做企业的时候,我们要让企业成为共享的平台,成为大家共同富裕的平台,成为我们真正的理想的基石,这是我们应该认真思考的。现在央企在推动新三样的改革,就是我刚才讲的,一个是科技公司都要员工持股、骨干持股,上市公司经理层股票计划,然后工厂里面都要有超额利润分红权。也就是说我们把一些财富让渡给我们的员工,让大家不止是拿到工资和奖金,而是让大家享受我们创造的财富,让创造财富的人来得到财富,这是我们现在正在推进的“机制革命”,来打造共享的企业平台。

       如果我们去这样做,结合着我们新的技术、新的经济,如果能够把这个分配做好,让大家能够共享,我觉得未来的企业就会充满活力。因为我们已经到了这样一个时候,应该系统地思考,我们要重塑一些规则,重塑企业的分配规则,不然我们是走不下去的,不然我们年轻的学生、年轻的职工他们是买不起房子的。仅仅靠工资和奖金他们哪里能买得起房子呢?只有去共享、只有去分享。

        去年,我和任正非先生长谈了这个问题,我到深圳专门去找他,请教他,长长地谈。他说宋总不要用“共享”,用“分享”更好,“共享”也好“分享”也好,其实是一致的。所以华为的活力来自于它的机制,华为是一个民营企业,大家说国有企业呢?国有企业搞共享行吗?分享行吗?行啊。

       烟台有一个万华,万华去年收入640亿元,去年它的利润是160亿元。习近平总书记去年6月13日视察万华,总书记在那说了一段非常精辟的话:“谁说国企搞不好,要搞好就得靠改革,抱残守缺不行,改革搞好了就能够成为现代企业”,这是总书记在那讲的。

       万华是怎么做的呢?万华是个上市公司,万华的国有股20.6%,员工持股20%,剩下的就是散户。员工持的股和国有股加起来作为一致行动人,它是这样做的。万华还有科技分红,万华发明任何一个科技、技术,如果有效益的话,15%给科技人员,一分是五年。所以万华就发明了很多高科技的产品,变成了一个高科技的化工企业。我们戴的眼镜片这个树脂,世界上只有三家公司能做,30多万元一吨,普通的树脂1万多元一吨,万华就能做。

      所以我常想,萬華是一個國有企業,地方國有企業,它能做,我們應該也能做。爲什麽是萬華?因爲萬華引入了機制,它共享了這些財富,所以它的發展非常之迅速。它就是一個好的例子。

      今天我們既有國有企業又有民營企業,其實民營企業不見得一定有天然的好的機制,國有企業不見得沒有好的機制,關鍵取決于所有者的開明。民營企業有任正非這樣開明的領導也會做這個機制,如果沒有這麽開明就不做。所以民營企業不能保證它一定有最先進的機制。

      國有企業如果你有萬華這樣的領導去做也會有好機制,也不是說國有企業必然就有落後的機制。現在央企和地方國企大家都在圍繞這個做,我去青島、山西、安徽、四川、廣東等幾個地方,我看到地方的國有企業都在大規模地進行混合所有制改造。他們混合所有制改造緊緊圍繞一個核心點,這個點是什麽呢?企業家精神。因爲有一個企業家不容易。一個企業不是誰都可以做,國有企業改革的時候我們是以企業家爲核心的,怎麽能夠有一個穩定的企業家隊伍?這是我們真的要考慮的。

      大家知道上海有一個綠地,綠地的一把手張玉良,綠地的股本結構,三家國有企業占到48%,員工的股本占到26%,但是這三家國資委下面的國有企業發表公告不做一致行動人,這樣就讓26%的這家員工持股公司占了大股,這樣就保證了張玉良能作爲董事長和法定代表人。我問他們爲什麽要這麽做,他們告訴我說,我們得保證有一個企業家在一個核心的地位上,這樣我們的投資者才能支持這家公司。

      我今天沒有太多准備,讓我上來講幾句感言,我講的是我最近想的一些事情。總之,我認爲我們必須向前再邁一步,我們的企業必須在改革開放上還得向前邁一步,這是必須要做到的。往前邁我們就有未來,如果不往前邁我們就沒有未來。

      謝謝大家!

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